Precisamos aprender a aprender e aprender a desaprender, diz Gustavo Leme
São Paulo, SP--(DINO - 30 jun, 2017) - Empresas familiares costumam dividir opiniões. Se para alguns a tomada de decisões é mais rápida e o clima organizacional é mais favorável pelo fato da diretoria ter uma relação mais próxima, para outros a dificuldade de fazer um plano de carreira ou a falta de processos mais profissionalizados são motivos suficientes para fugir de oportunidades em locais com esses.
Porém, é preciso analisar cada caso com cuidado, principalmente porque há empresas familiares que deram muito certo, já passaram pelas mãos de várias gerações e estão sempre em busca de pessoas imparciais que saibam identificar pontos de melhoria para que o negócio continue prosperando. Um exemplo é o Grupo Baumgart, que há três anos contratou Gustavo Leme para trazer novos conceitos, aumentar a flexibilidade dos negócios e promover mudanças de mindset, na busca por mais inovação, competitividade e excelência.
Completando 82 anos de história em 2017, o grupo multiempresarial de capital privado emprega mais de 1000 pessoas e é formado por organizações dos setores de Indústria Química (Vedacit), Shopping Centers (Center Norte e Lar Center), Centro de Exposições e Convenções (Expo Center Norte), Agronegócio (Fazendas Reunidas Baumgart e Calcário Rio Verde) e Hotelaria (Novotel Center Norte).
O Mundo Carreira conversou com Gustavo Leme, que falou um pouco sobre os desafios de trabalhar em uma empresa familiar e de como suas ideias e projetos têm contribuído para melhorar as relações internas da Baumgart. Confira.
Você está há três anos numa empresa familiar. Inicialmente o conservadorismo foi um obstáculo para a criação e a implementação de novos projetos? Por quê?
Pela minha experiência com processos de mudanças organizacionais, acredito que temos alguns importantes alicerces a solidificar antes de conduzir as transformações. Dentre eles, destaco: o entendimento e valorização da história organizacional, a criação de um ambiente para reflexão, a oportunidade da tomada de consciência da necessidade da mudança e, por fim, a construção e fortalecimento de relações de confiança.
A maturidade destes alicerces junto à alta liderança, ao time de RH e às estruturas de governança corporativa (como Comitê de Pessoas e Conselho de Administração), leva tempo, exige resiliência e dedicação dos executivos, o que faz muitos profissionais entenderem inicialmente esse período como conservadorismo organizacional ou lentidão, mas que na verdade é um processo de aprender a aprender ou de aprender a desaprender. Afinal, estamos tratando de mudança cultural, e isso tem a ver com mudança de hábitos, comportamentos e criação de novos rituais, e isso não se faz por imposição, não se faz sozinho e não se faz sem colaboração.
Você disse que uma das primeiras iniciativas era mudar o mindset das pessoas do alto escalão. Quais as principais crenças e conceitos que você precisou mudar dentro do grupo?
O processo de mudança de mindset não foi concluído, ele está bem encaminhado e sendo conduzido por várias mãos. O que fizemos junto à alta Direção do Grupo ao qual trabalho foi identificar executivos que têm potencial para nos ajudar a conduzir a organização no sentido da cultura desejada, criando e fortalecendo novos comportamentos e abrindo espaço para as conversas duras e corajosas que o negócio necessita. O nome escolhido deste grupo de executivos, selecionados para esta missão foi Kopien, que em alemão (língua natal dos fundadores do Grupo Baumgart) significa exemplares.
Este grupo exemplar está criando e sendo convidado a ser referência da prática dos novos comportamentos, criando e revistando todas as políticas, processos, ferramentas e programas de RH e sendo responsável por desenvolver o novo Programa de Liderança & Inovação do Grupo Baumgart. Diante disso, as principais crenças e conceitos que o grupo teve consciência que precisávamos mudar eram as que envolviam a necessidade de reduzir as barreiras hierárquicas, de eliminar os feudos/departamentalização, a ampliação das práticas, ações e ambientes de inovação, além de nos adaptar com mais agilidade às mudanças do mercado e aos comportamentos dos nossos diferentes consumidores.
Você é especialista em gestão de pessoas. Quais problemas você enfrentou no RH e qual foi a primeira medida que você tomou para começar a mudança?
Sempre digo que muitas vezes o RH é "filho de sapateiro de pés descalços", fazemos muito para que as outras áreas avancem, ampliem consciência, se desenvolvam e performem melhor, mas dedicamos pouco tempo para fazer a mesma coisa para o próprio RH. Muitos RHs não têm RHs, e este para mim era o maior problema. Por isso, a primeira medida que tomei foi convidar o time de RH para participar desta nova caminhada e nos desenvolvermos primeiro.
Chamamos inicialmente este movimento de OLA do RH, pois se assemelharia à OLA dos estádios de futebol, que começa com poucos e depois faz o giro em toda a arquibancada, e com isso passaríamos a atender e entender melhor os nossos clientes. Hoje sou muito orgulhoso do quanto o nosso time de RH evoluiu nestes últimos três anos. Um RH estratégico existe quando a atitude do RH é de contribuição para a estratégia dos negócios por meio das pessoas, logo mudar o comportamento do time de RH era fundamental para este reposicionamento da área.
A tecnologia vem ajudando e, ao mesmo tempo, desafiando os departamentos de RH. Pela sua experiência, de uma maneira geral, quais foram os prós e contras da chegada das ferramentas digitais nesse departamento?
Outro dia li nas paredes da entrada de uma escola digital em São Paulo a seguinte frase: "em um mundo cada dia mais digital, as relações pessoais e verdadeiras tornam-se ainda mais importantes". Vejo que a tecnologia é fundamental na alavanca dos processos de mudança, mas vejo que a qualidade das relações humanas vai garantir o sucesso das organizações no curto, médio e longo prazos.
Publicado originalmente em: Portal Mundo Carreira - http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/precisamos-aprender-aprender-e-aprender-desaprender-diz-gustavo-leme/
Website: http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/precisamos-aprender-aprender-e-aprender-desaprender-diz-gustavo-leme
Porém, é preciso analisar cada caso com cuidado, principalmente porque há empresas familiares que deram muito certo, já passaram pelas mãos de várias gerações e estão sempre em busca de pessoas imparciais que saibam identificar pontos de melhoria para que o negócio continue prosperando. Um exemplo é o Grupo Baumgart, que há três anos contratou Gustavo Leme para trazer novos conceitos, aumentar a flexibilidade dos negócios e promover mudanças de mindset, na busca por mais inovação, competitividade e excelência.
Completando 82 anos de história em 2017, o grupo multiempresarial de capital privado emprega mais de 1000 pessoas e é formado por organizações dos setores de Indústria Química (Vedacit), Shopping Centers (Center Norte e Lar Center), Centro de Exposições e Convenções (Expo Center Norte), Agronegócio (Fazendas Reunidas Baumgart e Calcário Rio Verde) e Hotelaria (Novotel Center Norte).
O Mundo Carreira conversou com Gustavo Leme, que falou um pouco sobre os desafios de trabalhar em uma empresa familiar e de como suas ideias e projetos têm contribuído para melhorar as relações internas da Baumgart. Confira.
Você está há três anos numa empresa familiar. Inicialmente o conservadorismo foi um obstáculo para a criação e a implementação de novos projetos? Por quê?
Pela minha experiência com processos de mudanças organizacionais, acredito que temos alguns importantes alicerces a solidificar antes de conduzir as transformações. Dentre eles, destaco: o entendimento e valorização da história organizacional, a criação de um ambiente para reflexão, a oportunidade da tomada de consciência da necessidade da mudança e, por fim, a construção e fortalecimento de relações de confiança.
A maturidade destes alicerces junto à alta liderança, ao time de RH e às estruturas de governança corporativa (como Comitê de Pessoas e Conselho de Administração), leva tempo, exige resiliência e dedicação dos executivos, o que faz muitos profissionais entenderem inicialmente esse período como conservadorismo organizacional ou lentidão, mas que na verdade é um processo de aprender a aprender ou de aprender a desaprender. Afinal, estamos tratando de mudança cultural, e isso tem a ver com mudança de hábitos, comportamentos e criação de novos rituais, e isso não se faz por imposição, não se faz sozinho e não se faz sem colaboração.
Você disse que uma das primeiras iniciativas era mudar o mindset das pessoas do alto escalão. Quais as principais crenças e conceitos que você precisou mudar dentro do grupo?
O processo de mudança de mindset não foi concluído, ele está bem encaminhado e sendo conduzido por várias mãos. O que fizemos junto à alta Direção do Grupo ao qual trabalho foi identificar executivos que têm potencial para nos ajudar a conduzir a organização no sentido da cultura desejada, criando e fortalecendo novos comportamentos e abrindo espaço para as conversas duras e corajosas que o negócio necessita. O nome escolhido deste grupo de executivos, selecionados para esta missão foi Kopien, que em alemão (língua natal dos fundadores do Grupo Baumgart) significa exemplares.
Este grupo exemplar está criando e sendo convidado a ser referência da prática dos novos comportamentos, criando e revistando todas as políticas, processos, ferramentas e programas de RH e sendo responsável por desenvolver o novo Programa de Liderança & Inovação do Grupo Baumgart. Diante disso, as principais crenças e conceitos que o grupo teve consciência que precisávamos mudar eram as que envolviam a necessidade de reduzir as barreiras hierárquicas, de eliminar os feudos/departamentalização, a ampliação das práticas, ações e ambientes de inovação, além de nos adaptar com mais agilidade às mudanças do mercado e aos comportamentos dos nossos diferentes consumidores.
Você é especialista em gestão de pessoas. Quais problemas você enfrentou no RH e qual foi a primeira medida que você tomou para começar a mudança?
Sempre digo que muitas vezes o RH é "filho de sapateiro de pés descalços", fazemos muito para que as outras áreas avancem, ampliem consciência, se desenvolvam e performem melhor, mas dedicamos pouco tempo para fazer a mesma coisa para o próprio RH. Muitos RHs não têm RHs, e este para mim era o maior problema. Por isso, a primeira medida que tomei foi convidar o time de RH para participar desta nova caminhada e nos desenvolvermos primeiro.
Chamamos inicialmente este movimento de OLA do RH, pois se assemelharia à OLA dos estádios de futebol, que começa com poucos e depois faz o giro em toda a arquibancada, e com isso passaríamos a atender e entender melhor os nossos clientes. Hoje sou muito orgulhoso do quanto o nosso time de RH evoluiu nestes últimos três anos. Um RH estratégico existe quando a atitude do RH é de contribuição para a estratégia dos negócios por meio das pessoas, logo mudar o comportamento do time de RH era fundamental para este reposicionamento da área.
A tecnologia vem ajudando e, ao mesmo tempo, desafiando os departamentos de RH. Pela sua experiência, de uma maneira geral, quais foram os prós e contras da chegada das ferramentas digitais nesse departamento?
Outro dia li nas paredes da entrada de uma escola digital em São Paulo a seguinte frase: "em um mundo cada dia mais digital, as relações pessoais e verdadeiras tornam-se ainda mais importantes". Vejo que a tecnologia é fundamental na alavanca dos processos de mudança, mas vejo que a qualidade das relações humanas vai garantir o sucesso das organizações no curto, médio e longo prazos.
Publicado originalmente em: Portal Mundo Carreira - http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/precisamos-aprender-aprender-e-aprender-desaprender-diz-gustavo-leme/
Website: http://www.mundocarreira.com.br/gestao-de-pessoas/precisamos-aprender-aprender-e-aprender-desaprender-diz-gustavo-leme