Com lean, GE Transportation diminui custos, estoques e espaços na fabricação de locomotivas
São Paulo (SP)--(DINO - 17 mai, 2016) - Empresa referência mundial em fabricação de equipamentos e soluções ferroviárias, a GE Transportation está reduzindo custos, diminuindo estoques e economizando espaço em sua linha de produção na fábrica de Contagem (MG), ao adotar o sistema lean, filosofia de gestão originária do modelo Toyota que vem sendo adotado no Brasil por companhias de diversos setores.
Segundo Afonso Borges, diretor de Operações da empresa, com a adoção do novo modelo de gestão o ganho mais significativo até o momento foi a redução dos custos variáveis de produtividade e do lead time de fabricação de determinados modelos de locomotivas.
"Atualmente temos linhas modelo operando com 55% de redução no estoque em processo, 67% de redução no tempo de ciclo, 64% no custo homem-hora, 60% de melhoria na entrega e uma redução de 50% na área necessária", detalhou o executivo.
De acordo com ele, o sistema lean começou a ser implementado na GE Transportation em 2008, quando a companhia iniciou um novo processo de fabricação de locomotivas novas no Brasil.
"Com a necessidade de criar uma linha de produção para montagem, surgiu a primeira versão de lean em nossa planta. Com o tempo, os resultados começaram a aparecer, e novos processos foram incorporados com a mesma filosofia de trabalho", explicou o executivo.
Ele conta que a "jornada lean" foi iniciada na GE Transportation com a adoção de três conceitos tipicamente lean.
O primeiro foi o tradicional "Cinco S", que são cinco palavras em japonês ? seiri, seiton, seiso, seikets, shitsuke ? que descrevem práticas de organização para o ambiente de trabalho que tornam a gestão mais visual e produtiva.
Depois, o conceito de "kaizen", palavra também de origem japonesa, que significa "mudança para melhor", e que no sistema lean quer dizer promover uma melhoria completa num processo produtivo, visando eliminar desperdícios e, ao mesmo tempo, aumentar a agregação de valor.
E também o conceito de "kanban", outro termo japonês que significa "sinais" que, na gestão lean, quer dizer um "dispositivo sinalizador" que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
"A combinação desses três conceitos foi a "chave" para uma mudança comportamental que possibilitou a simplificação de processos e a melhoria da produtividade da nossa fábrica", resumiu o diretor de operações.
Segundo ele, o conceito lean adotado na sequência foi o "hoshin kanri", expressão também japonesa que no "dicionário lean" pode ser traduzida por "desdobramento da estratégia".
Em outras palavras, é um processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente na empresa, as funções e atividades da organização aos seus objetivos estratégicos. Geralmente, isso é colocado em prática por meio de um plano específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.
Além disso, a empresa tem utilizado diversas outras "ferramentas" típicas do sistema lean. Por exemplo o "A3", prática pioneira da Toyota para resolução de problemas, na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras.
Para Afonso Borges, entre outros ganhos, essa mudança de gestão vem contribuindo para que a empresa enfrente melhor a atual crise econômica no país.
"A significativa redução do lead time de fabricação de locomotivas teve um impacto relevante no fluxo de caixa da companhia. Além disso, os ganhos de produtividade vêm suportando a manutenção de um negócio competitivo", resumiu o diretor de Operações.
O executivo acredita que o sistema lean é hoje fundamental não só para a GE Transportation, mas para toda empresa que visa "sustentabilidade", competitividade, qualidade, custo, agilidade e flexibilidade.
"Processos enxutos são capazes de acomodar rapidamente diferentes combinações e mudanças na demanda, o que é fundamental para a sustentabilidade de empresas em qualquer setor no Brasil. Adicionalmente, ele nos desafia a sermos cada vez melhores, e isso contribui para a formação da cultura organizacional", resumiu Borges.
Esse "case lean" da GE Transportation no Brasil será detalhado pelo diretor da empresa durante o "Lean Summit 2016", maior encontro lean do Brasil, nos dias 7 e 8 de junho, em São Paulo. O evento vai reunir nos dois dias cases lean de 36 grandes organizações que vão compartilhar como estão transformando seus modelos de gestão e os resultados que estão conseguindo com essa mudança.
Além da GE Transportation, as demais empresas já confirmadas para o encontro são Embraer, Votorantim, Scania, Vale, Brasil Foods, Magazine Luiza, Faber-Castell, Tigre, Santa Helena, Siemens, Sul América, Mitsubishi, Andrade Gutierrez, Saint-Gobain, Volvo, Case New Holland, Mann/Hummel, Sabó, CSC, FMC, Hübner, Hunter Douglas, Inter Cement, IOV, Total, thyssenKrupp, Weatherford, Whirlpool, Wolpac, Ci&T, Ima, Zen, Antilhas, Assa Abloy e Bruning.
O encontro é promovido pelo Lean Institute Brasil (ww.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos de São Paulo que há mais de 18 anos dissemina o sistema lean entre as empresas brasileiras. A entidade foi a segunda do tipo a surgir no mundo. A primeira foi a norte-americana (www.lean.org). Hoje, o instituto brasileiro é parte de uma rede de 17 institutos similares, distribuídos por 17 países e 5 continentes (www.leanglobal.org).
No Brasil desde 1962, a GE Transportation já produziu localmente mais de 1.500 locomotivas na fábrica em Contagem (MG), polo mundial de produção de locomotivas de médio e grande porte.
Serviço:
O quê: Lean Summit 2016.
Quando: 7 e 8 de junho.
Onde: Expo Center Norte - Centro de Convenções (rua José Bernardo Pinto, 333, Vila Guilherme, São Paulo, SP).
Website: http://www.lean.org.br/lean-summit-2016.aspx
Segundo Afonso Borges, diretor de Operações da empresa, com a adoção do novo modelo de gestão o ganho mais significativo até o momento foi a redução dos custos variáveis de produtividade e do lead time de fabricação de determinados modelos de locomotivas.
"Atualmente temos linhas modelo operando com 55% de redução no estoque em processo, 67% de redução no tempo de ciclo, 64% no custo homem-hora, 60% de melhoria na entrega e uma redução de 50% na área necessária", detalhou o executivo.
De acordo com ele, o sistema lean começou a ser implementado na GE Transportation em 2008, quando a companhia iniciou um novo processo de fabricação de locomotivas novas no Brasil.
"Com a necessidade de criar uma linha de produção para montagem, surgiu a primeira versão de lean em nossa planta. Com o tempo, os resultados começaram a aparecer, e novos processos foram incorporados com a mesma filosofia de trabalho", explicou o executivo.
Ele conta que a "jornada lean" foi iniciada na GE Transportation com a adoção de três conceitos tipicamente lean.
O primeiro foi o tradicional "Cinco S", que são cinco palavras em japonês ? seiri, seiton, seiso, seikets, shitsuke ? que descrevem práticas de organização para o ambiente de trabalho que tornam a gestão mais visual e produtiva.
Depois, o conceito de "kaizen", palavra também de origem japonesa, que significa "mudança para melhor", e que no sistema lean quer dizer promover uma melhoria completa num processo produtivo, visando eliminar desperdícios e, ao mesmo tempo, aumentar a agregação de valor.
E também o conceito de "kanban", outro termo japonês que significa "sinais" que, na gestão lean, quer dizer um "dispositivo sinalizador" que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado.
"A combinação desses três conceitos foi a "chave" para uma mudança comportamental que possibilitou a simplificação de processos e a melhoria da produtividade da nossa fábrica", resumiu o diretor de operações.
Segundo ele, o conceito lean adotado na sequência foi o "hoshin kanri", expressão também japonesa que no "dicionário lean" pode ser traduzida por "desdobramento da estratégia".
Em outras palavras, é um processo de gestão que alinha, tanto vertical quanto horizontalmente na empresa, as funções e atividades da organização aos seus objetivos estratégicos. Geralmente, isso é colocado em prática por meio de um plano específico, geralmente anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores precisos.
Além disso, a empresa tem utilizado diversas outras "ferramentas" típicas do sistema lean. Por exemplo o "A3", prática pioneira da Toyota para resolução de problemas, na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando-se gráficos e figuras.
Para Afonso Borges, entre outros ganhos, essa mudança de gestão vem contribuindo para que a empresa enfrente melhor a atual crise econômica no país.
"A significativa redução do lead time de fabricação de locomotivas teve um impacto relevante no fluxo de caixa da companhia. Além disso, os ganhos de produtividade vêm suportando a manutenção de um negócio competitivo", resumiu o diretor de Operações.
O executivo acredita que o sistema lean é hoje fundamental não só para a GE Transportation, mas para toda empresa que visa "sustentabilidade", competitividade, qualidade, custo, agilidade e flexibilidade.
"Processos enxutos são capazes de acomodar rapidamente diferentes combinações e mudanças na demanda, o que é fundamental para a sustentabilidade de empresas em qualquer setor no Brasil. Adicionalmente, ele nos desafia a sermos cada vez melhores, e isso contribui para a formação da cultura organizacional", resumiu Borges.
Esse "case lean" da GE Transportation no Brasil será detalhado pelo diretor da empresa durante o "Lean Summit 2016", maior encontro lean do Brasil, nos dias 7 e 8 de junho, em São Paulo. O evento vai reunir nos dois dias cases lean de 36 grandes organizações que vão compartilhar como estão transformando seus modelos de gestão e os resultados que estão conseguindo com essa mudança.
Além da GE Transportation, as demais empresas já confirmadas para o encontro são Embraer, Votorantim, Scania, Vale, Brasil Foods, Magazine Luiza, Faber-Castell, Tigre, Santa Helena, Siemens, Sul América, Mitsubishi, Andrade Gutierrez, Saint-Gobain, Volvo, Case New Holland, Mann/Hummel, Sabó, CSC, FMC, Hübner, Hunter Douglas, Inter Cement, IOV, Total, thyssenKrupp, Weatherford, Whirlpool, Wolpac, Ci&T, Ima, Zen, Antilhas, Assa Abloy e Bruning.
O encontro é promovido pelo Lean Institute Brasil (ww.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos de São Paulo que há mais de 18 anos dissemina o sistema lean entre as empresas brasileiras. A entidade foi a segunda do tipo a surgir no mundo. A primeira foi a norte-americana (www.lean.org). Hoje, o instituto brasileiro é parte de uma rede de 17 institutos similares, distribuídos por 17 países e 5 continentes (www.leanglobal.org).
No Brasil desde 1962, a GE Transportation já produziu localmente mais de 1.500 locomotivas na fábrica em Contagem (MG), polo mundial de produção de locomotivas de médio e grande porte.
Serviço:
O quê: Lean Summit 2016.
Quando: 7 e 8 de junho.
Onde: Expo Center Norte - Centro de Convenções (rua José Bernardo Pinto, 333, Vila Guilherme, São Paulo, SP).
Website: http://www.lean.org.br/lean-summit-2016.aspx