Fatores-chave para o sucesso do CEO na empresa familiar
São Paulo--(DINO - 26 out, 2016) - A relação entre acionistas e CEO representa sempre um desafio para as empresas e não é diferente para as companhias familiares. Nestas empresas, além das competências inerentes ao cargo, o executivo precisa ter profundo entendimento dos objetivos e valores da família controladora do negócio. Somente a partir dessa percepção é que será possível aplicar suas habilidades de gestão e experiência, e então atender plenamente as demandas da empresa.
Existem empresas familiares em que o CEO é um membro familiar e outras em que este papel é exercido por um executivo não familiar, contratado interna ou externamente. Muitas vezes, em um esforço por profissionalizar a empresa, o Conselho ou, na falta dele, a família controladora prioriza as habilidades de gestão e a experiência ao escolher o CEO. Sem dúvidas, são critérios essenciais para elevar os resultados financeiros de uma empresa, mas no caso de sistemas familiares, estes fatores não bastam.
João Bosco Silva, sócio da consultoria Bridge Business Advisors, já passou pelas posições de CEO de uma multinacional e CEO de uma grande empresa familiar brasileira. Segundo ele: "claramente, as habilidades para ser CEO de uma empresa familiar são diferentes daquelas exigidas de um CEO de empresa não familiar. Na empresa familiar, o CEO precisa ter a habilidade de ouvir, de entender a família".
Imagine uma situação em que um CEO externo foi contratado para substituir o fundador na gestão de um negócio familiar, e que este fundador ocupa agora a cadeira de presidente do Conselho de Administração. O fundador conhece profundamente a empresa, se orgulha de cada passo dado e tem um compromisso de longo prazo com o negócio. Possivelmente, o presidente do Conselho questionará bastante o CEO e discutirá detalhes da operação, afinal ele conhece o negócio melhor que ninguém. Se o CEO não tiver a sensibilidade necessária, ele pode entender este comportamento como desconfiança por parte do fundador. Neste caso, por mais que o CEO tenha qualificação e competências exemplares, estas características não são suficientes para sua permanência no cargo. É preciso criar uma relação de confiança com o Conselho e com a família controladora.
E como criar vínculos de confiança entre CEO e família controladora, em uma empresa familiar? As duas partes, CEO e família controladora, precisam entender e corresponder às expectativas da outra parte.
De um lado, a família controladora espera, antes de mais nada, que o CEO se identifique com os seus valores. Muitas vezes, este alinhamento não é verificado no momento da contratação, e só no exercício de seus papéis é que se confirma ou não. A família também espera que o CEO tenha credibilidade, construída com comprometimento, cumprimento do que é prometido e entrega de resultados. Outro pré-requisito para o CEO de uma empresa familiar é a transparência. O executivo não pode por exemplo, esconder ou distorcer informações, e ter agenda oculta frente ao Conselho. O CEO precisa assumir erros e fazer uma boa gestão de risco. Empresas familiares tipicamente se baseiam mais em confiança, tanto para a contratação quando para o acompanhamento de executivos, que em mecanismos formais de controle. Por fim, a família empresária espera que o CEO entenda e compartilhe a visão dos acionistas na empresa. Para isso, o CEO deve se comunicar bem e usar a linguagem dos acionistas.
Por outro lado, o executivo que assume a posição de CEO em uma empresa familiar também tem expectativas em relação à família que controla o negócio. O CEO espera, em primeiro lugar, que a empresa tenha mecanismos de governança instaurados, que separem os papeis e responsabilidades dos acionistas, da família e da gestão. O CEO certamente não quer interferências inadequadas de acionistas e/ou familiares na sua gestão, o que lhe tiraria autoridade. Para o CEO, também é importante que, se houver um Conselho de Administração, este seja independente e contribua positivamente para o negócio, sendo não apenas um órgão que cobra resultados, mas que também orienta e agrega conhecimento aos executivos. Por fim, um CEO de empresa familiar espera ser tratado com respeito e cortesia pela família acionista.
Para a Bridge Business Advisors, algumas medidas podem prevenir problemas e aumentar as chances de uma boa relação entre CEO e família controladora, na empresa familiar. A principal delas é implementar mecanismos de governança corporativa que separem os papéis do CEO e dos acionistas, como o Conselho Consultivo ou de Administração. A existência de um Conselho atuante garante a autonomia do CEO e ao mesmo tempo o foco nos objetivos da família controladora. Outra medida que pode aumentar as chances de sucesso da relação entre CEO e família controladora é o cuidado na seleção do CEO, principalmente se houver candidatos não familiares externos. Devem ser usados critérios de seleção "formais", como qualificação e habilidades de gestão, mas também critérios "subjetivos", como o alinhamento de valores, através ? por exemplo - de entrevistas com familiares. Por fim, atividades de acompanhamento, como coaching e mentoring podem ajudar o CEO a desempenhar seu papel na empresa familiar, atendendo às expectativas da família controladora.
Conclui-se que a relação entre CEO e Conselho (ou, na falta deste, família controladora) é um ponto sensível e crítico não só para a permanência do CEO no cargo como também para o sucesso do negócio familiar. As empresas familiares devem considerar sua natureza e criar o ambiente necessário para que esta relação seja a melhor possível. E o CEO deve ter os valores alinhados com a família controladora e as habilidades necessárias para que haja vínculos de confiança em ambos os lados.
Website: http://bridgebusinessadvisors.com.br/
Existem empresas familiares em que o CEO é um membro familiar e outras em que este papel é exercido por um executivo não familiar, contratado interna ou externamente. Muitas vezes, em um esforço por profissionalizar a empresa, o Conselho ou, na falta dele, a família controladora prioriza as habilidades de gestão e a experiência ao escolher o CEO. Sem dúvidas, são critérios essenciais para elevar os resultados financeiros de uma empresa, mas no caso de sistemas familiares, estes fatores não bastam.
João Bosco Silva, sócio da consultoria Bridge Business Advisors, já passou pelas posições de CEO de uma multinacional e CEO de uma grande empresa familiar brasileira. Segundo ele: "claramente, as habilidades para ser CEO de uma empresa familiar são diferentes daquelas exigidas de um CEO de empresa não familiar. Na empresa familiar, o CEO precisa ter a habilidade de ouvir, de entender a família".
Imagine uma situação em que um CEO externo foi contratado para substituir o fundador na gestão de um negócio familiar, e que este fundador ocupa agora a cadeira de presidente do Conselho de Administração. O fundador conhece profundamente a empresa, se orgulha de cada passo dado e tem um compromisso de longo prazo com o negócio. Possivelmente, o presidente do Conselho questionará bastante o CEO e discutirá detalhes da operação, afinal ele conhece o negócio melhor que ninguém. Se o CEO não tiver a sensibilidade necessária, ele pode entender este comportamento como desconfiança por parte do fundador. Neste caso, por mais que o CEO tenha qualificação e competências exemplares, estas características não são suficientes para sua permanência no cargo. É preciso criar uma relação de confiança com o Conselho e com a família controladora.
E como criar vínculos de confiança entre CEO e família controladora, em uma empresa familiar? As duas partes, CEO e família controladora, precisam entender e corresponder às expectativas da outra parte.
De um lado, a família controladora espera, antes de mais nada, que o CEO se identifique com os seus valores. Muitas vezes, este alinhamento não é verificado no momento da contratação, e só no exercício de seus papéis é que se confirma ou não. A família também espera que o CEO tenha credibilidade, construída com comprometimento, cumprimento do que é prometido e entrega de resultados. Outro pré-requisito para o CEO de uma empresa familiar é a transparência. O executivo não pode por exemplo, esconder ou distorcer informações, e ter agenda oculta frente ao Conselho. O CEO precisa assumir erros e fazer uma boa gestão de risco. Empresas familiares tipicamente se baseiam mais em confiança, tanto para a contratação quando para o acompanhamento de executivos, que em mecanismos formais de controle. Por fim, a família empresária espera que o CEO entenda e compartilhe a visão dos acionistas na empresa. Para isso, o CEO deve se comunicar bem e usar a linguagem dos acionistas.
Por outro lado, o executivo que assume a posição de CEO em uma empresa familiar também tem expectativas em relação à família que controla o negócio. O CEO espera, em primeiro lugar, que a empresa tenha mecanismos de governança instaurados, que separem os papeis e responsabilidades dos acionistas, da família e da gestão. O CEO certamente não quer interferências inadequadas de acionistas e/ou familiares na sua gestão, o que lhe tiraria autoridade. Para o CEO, também é importante que, se houver um Conselho de Administração, este seja independente e contribua positivamente para o negócio, sendo não apenas um órgão que cobra resultados, mas que também orienta e agrega conhecimento aos executivos. Por fim, um CEO de empresa familiar espera ser tratado com respeito e cortesia pela família acionista.
Para a Bridge Business Advisors, algumas medidas podem prevenir problemas e aumentar as chances de uma boa relação entre CEO e família controladora, na empresa familiar. A principal delas é implementar mecanismos de governança corporativa que separem os papéis do CEO e dos acionistas, como o Conselho Consultivo ou de Administração. A existência de um Conselho atuante garante a autonomia do CEO e ao mesmo tempo o foco nos objetivos da família controladora. Outra medida que pode aumentar as chances de sucesso da relação entre CEO e família controladora é o cuidado na seleção do CEO, principalmente se houver candidatos não familiares externos. Devem ser usados critérios de seleção "formais", como qualificação e habilidades de gestão, mas também critérios "subjetivos", como o alinhamento de valores, através ? por exemplo - de entrevistas com familiares. Por fim, atividades de acompanhamento, como coaching e mentoring podem ajudar o CEO a desempenhar seu papel na empresa familiar, atendendo às expectativas da família controladora.
Conclui-se que a relação entre CEO e Conselho (ou, na falta deste, família controladora) é um ponto sensível e crítico não só para a permanência do CEO no cargo como também para o sucesso do negócio familiar. As empresas familiares devem considerar sua natureza e criar o ambiente necessário para que esta relação seja a melhor possível. E o CEO deve ter os valores alinhados com a família controladora e as habilidades necessárias para que haja vínculos de confiança em ambos os lados.
Website: http://bridgebusinessadvisors.com.br/