A agilidade no centro da transformação digital
Rio de Janeiro, RJ--(DINO - 07 abr, 2020) -
Nos últimos 19 anos, a capacidade adaptativa proporcionada pela agilidade rompeu a esfera de desenvolvimento de softwares e tem sido amplamente estimulada para ambientes de negócio. No contexto da transformação digital, a agilidade se apresenta como um viabilizador para uma transformação organizacional, que consiste em trabalhar na cultura, nos valores da companhia, na mentalidade das pessoas e no estilo de gestão e liderança.
A agilidade deve ser utilizada como um catalisador para reimaginar a estratégia digital das organizações, pois estimula uma cultura de mudança e acelera a inovação. O estímulo à diversidade e colaboração, por exemplo, resulta em soluções mais completas, e orienta os resultados de negócio para as necessidades dos clientes (interno e externo).
Esta mentalidade, voltada para o cliente e para a possibilidade de “errar rápido” (fail fast), é o pilar da agilidade e, neste mundo cada vez mais “VUCA”, é essencial que as organizações possam se adaptar e reagir rapidamente aos mercados.
Um dos principais reflexos desta mudança é na forma de trabalho: estímulo à criação de equipes multidisciplinares, de comunidades de práticas, ambientes de colaboração, métodos e ferramentas para condução de iniciativas de ideação e descoberta de novas soluções etc.
A transformação organizacional não é nem de perto simples. Não há uma receita ou um manual de implementação para cada tipo de indústria, pois não se trata apenas de práticas, frameworks ou métodos (apesar de relevantes e necessários), que possam ser incorporados por qualquer organização.
Na jornada da transformação digital, a cultura, o comprometimento e a estrutura organizacional destacam-se como os principais desafios para o desenvolvimento da agilidade nas organizações.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um dos principais aspectos desta jornada, e possivelmente o mais desafiador. Um ponto central é que muitas empresas ainda não compreenderam a diferença entre “ser” e “fazer” ágil, e focam numa jornada de implementação de ferramentas e processos (fazer). Entretanto, uma empresa ágil é aquela que tem o mindset ágil, ou seja, os 4 valores e 12 princípios do Manifesto Ágil estão incorporados na sua cultura organizacional.
Associado a isso, a dificuldade de compreensão provoca o efeito de resistência à mudança nas pessoas por medo de perder algo que já conquistaram durante o processo de implementação do ágil. Geralmente, o nível operacional é mais adepto ao novo, pois entende que de alguma forma pode se destacar e crescer. As pessoas da alta liderança já são mais motivadas porque sabem que essa transformação vai trazer mais retorno e gerar valor para a companhia. Entretanto, os detratores costumam ser os que estão no middle management, pelo receio de se tornarem obsoletos.
Para superar esses desafios, o primeiro passo é as pessoas entenderem como e porque a vida delas será impactada com essa transformação. Dessa forma, um plano de gestão de mudanças, que contemple sensibilização, comunicação e capacitação em todas as etapas de transformação, precisa ser patrocinado pelo top management.
Além disso, é importante que esta transformação seja acompanhada por agile coaches experientes. Também é fundamental que os agile coaches possam contribuir, no dia a dia, na evolução do mindset.
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
A falta de consistência no processo de transformação se configura como um forte indício de baixo comprometimento por parte das lideranças. Ações e práticas que não consideram o todo ou a maioria da organização, que respeitam parcialmente os princípios e valores da agilidade, que não empregam uma dedicação exclusiva dos envolvidos, e/ou não tratam de temas estruturantes (próximo desafio), podem arruinar uma jornada de transformação efetiva.
Isso tende a acontecer por dois motivos: resistência à mudança (mencionado acima) ou urgência. Este segundo motivo é provocado pela pressão por resultados, dada a expectativa gerada, fazendo com que as ações se atropelem e não respeitem o tempo necessário para serem amadurecidas. Entretanto, o que mostra a história das empresas mais avançadas nesta jornada é que o sucesso leva tempo. A urgência pode ser uma armadilha para o real comprometimento e engajamento de todos nas organizações.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De alguma maneira, o trabalho, os objetivos, a avaliação, as atribuições das pessoas e diversas outras condições estruturais precisam se adaptar a este novo mindset. Talvez seja o ponto no qual mais se encontra resistência, pois afeta o modo como tudo opera e como as pessoas conhecem e se reconhecem nas companhias. Um exemplo emblemático é a tendência de redução dos níveis hierárquicos, com cada vez menos gestores controladores e mais pessoas autônomas e líderes servidores.
A complexidade de realizar diversas mudanças estruturais em larga escala apresenta barreiras e leva a algumas discussões (legais, trabalhistas, culturais, financeiras etc.). O ponto central é que, para ser efetiva, a agilidade vai envolver a mobilização de viabilizadores organizacionais e tecnológicos (exemplo: DevOps muda a atuação da área de tecnologia, com uma lógica de desenvolvimento e entrega contínua, diminuição de erros etc.)
É necessário que a organização considere um plano evolutivo, que envolva trabalhar na cultura, no comprometimento organizacional (desafios anteriores), na evolução tecnológica, e em políticas de recursos humanos que favoreçam as pessoas durante este processo (exemplos: avaliação de desempenho, mobilização de pessoas, gestão de talentos e carreiras etc.).
É importante ter em mente que não haverá apenas uma mudança de estrutura, mas sim que várias mudanças poderão acontecer ao longo do processo de maturidade digital.
O sucesso na jornada de transformação digital depende do engajamento da companhia em relação aos desafios apresentados, bem como da competência dos profissionais envolvidos. É fundamental que a transformação seja suportada por “agilistas” experientes, que não se restrinjam a práticas e métodos, mas dominem a essência e a forma de pensar ágil.
Os caminhos para percorrer esta jornada podem ser inúmeros e provavelmente muito diversos para cada indústria e contexto social. Contudo, três macro modelos podem ser identificados entre as companhias que estão neste caminho:
(1) modelo big bang, onde o processo de implementação do ágil ocorre de uma única vez;
(2) modelo piloto, onde a implementação inicia com um pequeno grupo de pessoas ou uma área e depois evolui progressivamente; e
(3) modelo bimodal, onde é criado uma estrutura totalmente apartada (geralmente como um propósito diferente do negócio original), com recursos, processos e uma cultura nova. O objetivo deste último modelo é que o amadurecimento da nova estrutura possa influenciar o negócio como um todo.
De forma geral, não é recomendável que a estratégia seja “tombar” toda a organização para o modelo de gestão e atuação ágil de uma única vez, a não ser em contextos muito específicos, como pequenas startups de software.
Construir um plano evolutivo, iniciando por um piloto, ou pela construção de uma nova estrutura da organização permitem que os desafios abordados neste conteúdo sejam amadurecidos de forma sustentável.
Autor: Camila Tardelli, Consultora Sênior da Bip Brasil
A Bip é uma consultoria internacional, presente no Brasil desde 2007, que provoca e promove mudanças positivas através de projetos estratégicos e de transformação em grandes empresas com destaque para varejo, bens de consumo, serviços financeiros e telecomunicações.
Fundada em 2003, na Itália, possui mais de 2500 profissionais, com projetos em mais de 40 países e 12 escritórios nos principais países da Europa, América e Oriente Médio.
No Brasil, a Bip atua em projetos estratégicos e de transformação para grandes empresas.
Para ler este artigo e conhecer outras publicações da Bip, acesse: https://bipbrasil.com.br
Website: http://www.bipbrasil.com.br
Nos últimos 19 anos, a capacidade adaptativa proporcionada pela agilidade rompeu a esfera de desenvolvimento de softwares e tem sido amplamente estimulada para ambientes de negócio. No contexto da transformação digital, a agilidade se apresenta como um viabilizador para uma transformação organizacional, que consiste em trabalhar na cultura, nos valores da companhia, na mentalidade das pessoas e no estilo de gestão e liderança.
A agilidade deve ser utilizada como um catalisador para reimaginar a estratégia digital das organizações, pois estimula uma cultura de mudança e acelera a inovação. O estímulo à diversidade e colaboração, por exemplo, resulta em soluções mais completas, e orienta os resultados de negócio para as necessidades dos clientes (interno e externo).
Esta mentalidade, voltada para o cliente e para a possibilidade de “errar rápido” (fail fast), é o pilar da agilidade e, neste mundo cada vez mais “VUCA”, é essencial que as organizações possam se adaptar e reagir rapidamente aos mercados.
Um dos principais reflexos desta mudança é na forma de trabalho: estímulo à criação de equipes multidisciplinares, de comunidades de práticas, ambientes de colaboração, métodos e ferramentas para condução de iniciativas de ideação e descoberta de novas soluções etc.
A transformação organizacional não é nem de perto simples. Não há uma receita ou um manual de implementação para cada tipo de indústria, pois não se trata apenas de práticas, frameworks ou métodos (apesar de relevantes e necessários), que possam ser incorporados por qualquer organização.
Na jornada da transformação digital, a cultura, o comprometimento e a estrutura organizacional destacam-se como os principais desafios para o desenvolvimento da agilidade nas organizações.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um dos principais aspectos desta jornada, e possivelmente o mais desafiador. Um ponto central é que muitas empresas ainda não compreenderam a diferença entre “ser” e “fazer” ágil, e focam numa jornada de implementação de ferramentas e processos (fazer). Entretanto, uma empresa ágil é aquela que tem o mindset ágil, ou seja, os 4 valores e 12 princípios do Manifesto Ágil estão incorporados na sua cultura organizacional.
Associado a isso, a dificuldade de compreensão provoca o efeito de resistência à mudança nas pessoas por medo de perder algo que já conquistaram durante o processo de implementação do ágil. Geralmente, o nível operacional é mais adepto ao novo, pois entende que de alguma forma pode se destacar e crescer. As pessoas da alta liderança já são mais motivadas porque sabem que essa transformação vai trazer mais retorno e gerar valor para a companhia. Entretanto, os detratores costumam ser os que estão no middle management, pelo receio de se tornarem obsoletos.
Para superar esses desafios, o primeiro passo é as pessoas entenderem como e porque a vida delas será impactada com essa transformação. Dessa forma, um plano de gestão de mudanças, que contemple sensibilização, comunicação e capacitação em todas as etapas de transformação, precisa ser patrocinado pelo top management.
Além disso, é importante que esta transformação seja acompanhada por agile coaches experientes. Também é fundamental que os agile coaches possam contribuir, no dia a dia, na evolução do mindset.
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
A falta de consistência no processo de transformação se configura como um forte indício de baixo comprometimento por parte das lideranças. Ações e práticas que não consideram o todo ou a maioria da organização, que respeitam parcialmente os princípios e valores da agilidade, que não empregam uma dedicação exclusiva dos envolvidos, e/ou não tratam de temas estruturantes (próximo desafio), podem arruinar uma jornada de transformação efetiva.
Isso tende a acontecer por dois motivos: resistência à mudança (mencionado acima) ou urgência. Este segundo motivo é provocado pela pressão por resultados, dada a expectativa gerada, fazendo com que as ações se atropelem e não respeitem o tempo necessário para serem amadurecidas. Entretanto, o que mostra a história das empresas mais avançadas nesta jornada é que o sucesso leva tempo. A urgência pode ser uma armadilha para o real comprometimento e engajamento de todos nas organizações.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
De alguma maneira, o trabalho, os objetivos, a avaliação, as atribuições das pessoas e diversas outras condições estruturais precisam se adaptar a este novo mindset. Talvez seja o ponto no qual mais se encontra resistência, pois afeta o modo como tudo opera e como as pessoas conhecem e se reconhecem nas companhias. Um exemplo emblemático é a tendência de redução dos níveis hierárquicos, com cada vez menos gestores controladores e mais pessoas autônomas e líderes servidores.
A complexidade de realizar diversas mudanças estruturais em larga escala apresenta barreiras e leva a algumas discussões (legais, trabalhistas, culturais, financeiras etc.). O ponto central é que, para ser efetiva, a agilidade vai envolver a mobilização de viabilizadores organizacionais e tecnológicos (exemplo: DevOps muda a atuação da área de tecnologia, com uma lógica de desenvolvimento e entrega contínua, diminuição de erros etc.)
É necessário que a organização considere um plano evolutivo, que envolva trabalhar na cultura, no comprometimento organizacional (desafios anteriores), na evolução tecnológica, e em políticas de recursos humanos que favoreçam as pessoas durante este processo (exemplos: avaliação de desempenho, mobilização de pessoas, gestão de talentos e carreiras etc.).
É importante ter em mente que não haverá apenas uma mudança de estrutura, mas sim que várias mudanças poderão acontecer ao longo do processo de maturidade digital.
O sucesso na jornada de transformação digital depende do engajamento da companhia em relação aos desafios apresentados, bem como da competência dos profissionais envolvidos. É fundamental que a transformação seja suportada por “agilistas” experientes, que não se restrinjam a práticas e métodos, mas dominem a essência e a forma de pensar ágil.
Os caminhos para percorrer esta jornada podem ser inúmeros e provavelmente muito diversos para cada indústria e contexto social. Contudo, três macro modelos podem ser identificados entre as companhias que estão neste caminho:
(1) modelo big bang, onde o processo de implementação do ágil ocorre de uma única vez;
(2) modelo piloto, onde a implementação inicia com um pequeno grupo de pessoas ou uma área e depois evolui progressivamente; e
(3) modelo bimodal, onde é criado uma estrutura totalmente apartada (geralmente como um propósito diferente do negócio original), com recursos, processos e uma cultura nova. O objetivo deste último modelo é que o amadurecimento da nova estrutura possa influenciar o negócio como um todo.
De forma geral, não é recomendável que a estratégia seja “tombar” toda a organização para o modelo de gestão e atuação ágil de uma única vez, a não ser em contextos muito específicos, como pequenas startups de software.
Construir um plano evolutivo, iniciando por um piloto, ou pela construção de uma nova estrutura da organização permitem que os desafios abordados neste conteúdo sejam amadurecidos de forma sustentável.
Autor: Camila Tardelli, Consultora Sênior da Bip Brasil
A Bip é uma consultoria internacional, presente no Brasil desde 2007, que provoca e promove mudanças positivas através de projetos estratégicos e de transformação em grandes empresas com destaque para varejo, bens de consumo, serviços financeiros e telecomunicações.
Fundada em 2003, na Itália, possui mais de 2500 profissionais, com projetos em mais de 40 países e 12 escritórios nos principais países da Europa, América e Oriente Médio.
No Brasil, a Bip atua em projetos estratégicos e de transformação para grandes empresas.
Para ler este artigo e conhecer outras publicações da Bip, acesse: https://bipbrasil.com.br
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