Mais dinheiro não melhoraria a saúde pública no Brasil, o problema é de gestão, acredita especialista
São Paulo (SP)--(DINO - 22 jun, 2017) - Especialista em gestão da saúde, o consultor paulistano Flávio Battaglia, de 38 anos, tem uma visão crítica sobre os hospitais brasileiros. Para ele, para melhorar a gestão dessas organizações e, assim, conseguir atender melhor os pacientes, não basta gastar mais dinheiro, nem adotar mais tecnologia ou tão pouco implementar mecanismos de controle mais rígidos. Para evoluírem de forma sustentável, os hospitais e clínicas precisam mudar, de forma geral, a maneira como pensam e praticam gestão em saúde, acredita Battaglia. Diretor do Lean Institute Brasil, entidade sem fins lucrativos de São Paulo que há mais de 18 anos dissemina entre as empresas brasileiras o sistema lean ? filosofia de gestão inspirada no modelo Toyota ?, Battaglia defende a adoção, na área da saúde, desse modelo de gestão que nasceu no setor automotivo, mas que hoje se disseminou em empresas de todos os setores da economia. Tal crença vem dos resultados positivos que o consultor diz testemunhar cotidianamente ao atuar em grandes hospitais e clínicas na adoção desse sistema de gestão. Na entrevista a seguir, Battaglia ? que está organizando o 3º Lean Summit Saúde (dia 18 de outubro, em São Paulo) ? explica as diferenças entre a gestão tradicional da saúde e a gestão lean, fala dos resultados que isso pode gerar numa organização e discute de que forma essa visão poderia mudar a saúde pública brasileira.
Quais as diferenças entre a gestão tradicional dos hospitais e clínicas e a gestão lean?
As principais diferenças dizem respeito a duas dimensões. A primeira está no papel que as pessoas que executam o trabalho têm na identificação e na solução dos problemas que ocorrem cotidianamente nos hospitais e clínicas. A segunda diz respeito ao comportamento das lideranças dessas organizações. Na gestão lean, assume-se como premissa que as pessoas envolvidas com o trabalho devem também ser responsáveis por melhorá-lo cotidianamente. É por isso que a segunda dimensão se faz necessária. Se o comportamento da liderança não estiver muito alinhado a essa premissa, os esforços de melhorias tendem a ficar limitados. Vida de regra, eles não se sustentam.
Você acredita que a gestão lean poderia melhorar os hospitais públicos brasileiros?
Sem dúvida. Mas isso dependeria da existência de uma real vontade de mudar as coisas, de começar a reconstruir as bases de gestão. O diagnóstico a respeito de quais são os principais problemas da gestão em saúde pública no Brasil ainda é difuso e superficial. Alega-se, recorrentemente, que com mais recursos todos nossos problemas estariam resolvidos, o que é uma falácia sem tamanho. Mais recursos, diante de processos e sistemas gerenciais quebrados, significam somente mais desperdícios. O grande problema está na gestão da saúde pública que, como toda gestão tradicional, gera muito mais desperdícios de recursos do que criação de valor aos pacientes.
Mas por que há esse discurso de que é preciso mais recursos? É fruto de desconhecimento ou é uma "fachada" para esconder a má gestão pública que você acentua?
É claro que há pontos do sistema que estão estrangulados e demandam mais recursos. Mas o que acontece é que essa dita "falta de recursos" acaba sendo uma constatação superficial que esconde as premissas erradas. Se o problema fosse a falta de recursos, bastaria adicionar mais dinheiro, e os problema estariam resolvidos. E sabemos que isso é absolutamente equivocado, pois mais recursos alocados entorno de processos ruins de gestão certamente levaram a mais desperdícios. A solução está em levar a gestão para novos patamares, desafiando a maneira como o trabalho está sendo organizado e como indivíduos e grupos resolvem problemas dentro das organizações de saúde e como se comportam as lideranças na busca por processos melhores e mais robustos.
Quais são os principais resultados que você percebe em hospitais e clínicas que adotam a gestão lean?
Os principais resultados estão associados à qualidade e à segurança dos pacientes, além do aumento de produtividade da força de trabalho, melhor utilização da capacidade instalada ? dos leitos, das salas cirúrgicas... ?, redução de custos, diminuição de filas e esperas. Outra dimensão importante dos resultados é a mudança percebida pelas pessoas que executam o trabalho e vivenciam os processos, pois elas passam a ser protagonistas na identificação e solução dos problemas, um dos fundamentos do pensando lean.
No geral, os hospitais e as clínicas brasileiras já descobriram a gestão lean?
Ainda é algo percebido por uma minoria. As experiências de adoção do sistema lean estão se expandindo e ganhando abrangência, mas ainda são poucas as organizações de saúde que despertaram para o pleno potencial do pensamento lean aplicado à saúde. Levando-se em conta o número de hospitais, clínicas médicas e laboratórios que existem no Brasil, e o tamanho do contingente de profissionais que atuam no setor, ainda temos bastante trabalho pela frente.
Quais as principais dificuldades para se adotar esse sistema de gestão?
As dificuldades estão relacionadas a uma falta de conhecimento mais aprofundado aliada a uma carência de prática mais constante dos profissionais do setor acerca desse modelo de gestão. Muitas organizações acreditam que basta fazer um ou outro treinamento com suas equipes nas técnicas e conceitos, e as pessoas estarão aptas a transformar a realidade ao seu redor. É um pouco mais complicado do que isso. Como se trata de uma mudança um tanto radical de cultura de gestão, o conhecimento mais profundo da gestão lean advém da aplicação prática continuada, acompanhada de muita reflexão, constância de propósito e comportamento apropriado da liderança.
Website: https://www.lean.org.br/lean-summit-saude-2017.aspx
Quais as diferenças entre a gestão tradicional dos hospitais e clínicas e a gestão lean?
As principais diferenças dizem respeito a duas dimensões. A primeira está no papel que as pessoas que executam o trabalho têm na identificação e na solução dos problemas que ocorrem cotidianamente nos hospitais e clínicas. A segunda diz respeito ao comportamento das lideranças dessas organizações. Na gestão lean, assume-se como premissa que as pessoas envolvidas com o trabalho devem também ser responsáveis por melhorá-lo cotidianamente. É por isso que a segunda dimensão se faz necessária. Se o comportamento da liderança não estiver muito alinhado a essa premissa, os esforços de melhorias tendem a ficar limitados. Vida de regra, eles não se sustentam.
Você acredita que a gestão lean poderia melhorar os hospitais públicos brasileiros?
Sem dúvida. Mas isso dependeria da existência de uma real vontade de mudar as coisas, de começar a reconstruir as bases de gestão. O diagnóstico a respeito de quais são os principais problemas da gestão em saúde pública no Brasil ainda é difuso e superficial. Alega-se, recorrentemente, que com mais recursos todos nossos problemas estariam resolvidos, o que é uma falácia sem tamanho. Mais recursos, diante de processos e sistemas gerenciais quebrados, significam somente mais desperdícios. O grande problema está na gestão da saúde pública que, como toda gestão tradicional, gera muito mais desperdícios de recursos do que criação de valor aos pacientes.
Mas por que há esse discurso de que é preciso mais recursos? É fruto de desconhecimento ou é uma "fachada" para esconder a má gestão pública que você acentua?
É claro que há pontos do sistema que estão estrangulados e demandam mais recursos. Mas o que acontece é que essa dita "falta de recursos" acaba sendo uma constatação superficial que esconde as premissas erradas. Se o problema fosse a falta de recursos, bastaria adicionar mais dinheiro, e os problema estariam resolvidos. E sabemos que isso é absolutamente equivocado, pois mais recursos alocados entorno de processos ruins de gestão certamente levaram a mais desperdícios. A solução está em levar a gestão para novos patamares, desafiando a maneira como o trabalho está sendo organizado e como indivíduos e grupos resolvem problemas dentro das organizações de saúde e como se comportam as lideranças na busca por processos melhores e mais robustos.
Quais são os principais resultados que você percebe em hospitais e clínicas que adotam a gestão lean?
Os principais resultados estão associados à qualidade e à segurança dos pacientes, além do aumento de produtividade da força de trabalho, melhor utilização da capacidade instalada ? dos leitos, das salas cirúrgicas... ?, redução de custos, diminuição de filas e esperas. Outra dimensão importante dos resultados é a mudança percebida pelas pessoas que executam o trabalho e vivenciam os processos, pois elas passam a ser protagonistas na identificação e solução dos problemas, um dos fundamentos do pensando lean.
No geral, os hospitais e as clínicas brasileiras já descobriram a gestão lean?
Ainda é algo percebido por uma minoria. As experiências de adoção do sistema lean estão se expandindo e ganhando abrangência, mas ainda são poucas as organizações de saúde que despertaram para o pleno potencial do pensamento lean aplicado à saúde. Levando-se em conta o número de hospitais, clínicas médicas e laboratórios que existem no Brasil, e o tamanho do contingente de profissionais que atuam no setor, ainda temos bastante trabalho pela frente.
Quais as principais dificuldades para se adotar esse sistema de gestão?
As dificuldades estão relacionadas a uma falta de conhecimento mais aprofundado aliada a uma carência de prática mais constante dos profissionais do setor acerca desse modelo de gestão. Muitas organizações acreditam que basta fazer um ou outro treinamento com suas equipes nas técnicas e conceitos, e as pessoas estarão aptas a transformar a realidade ao seu redor. É um pouco mais complicado do que isso. Como se trata de uma mudança um tanto radical de cultura de gestão, o conhecimento mais profundo da gestão lean advém da aplicação prática continuada, acompanhada de muita reflexão, constância de propósito e comportamento apropriado da liderança.
Website: https://www.lean.org.br/lean-summit-saude-2017.aspx